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組織的平臺化轉型與人員管理
時間:2020-03-30 09:20:45    點擊:33

組織管理的核心是人,人的邊界很大程度上決定了組織的邊界。在與組織有關的人員不斷多元化的驅使下,組織邊界也隨之向外擴散。當組織的邊界變化,組織本身的結構也必然會受到影響。這里探討組織轉型的一個方向:平臺化。

一、組織的平臺化轉型

平臺化不僅是互聯網時代的社會現象、經濟現象,更代表一種組織現象。組織的平臺化轉型目標是連接雙邊或多邊主體,將組織作為一體化的平臺,通過共享資源來賦能平臺,從而創造單獨一邊所無法創造的價值。

關于傳統組織與平臺化組織的區別有個形象的比喻:前者是“火車模式”,主要靠領頭者,即“火車跑得快,全靠車頭帶”。后者則是“動車模式”,靠每節車廂共同驅動。

一體化的組織化身為平臺,平臺的運行形成了“后臺+中臺+前端”的方式:敏捷的小前端作為獨立的經營主體,直接與外部市場的用戶、供應商、合作者、競爭者接觸。成千上萬個經營的小前端成為組織經營利潤的來源;中后臺是前端的支持保障,通過統一化的管理模式、靈活性的資源調配,負責將前端經營及管理中的共性問題歸集,負責提供必要的資金、設備、原材料、人力等資源的支持。組織的平臺化突破自身的內在資源限制,最終打造出支持組織自身與用戶、供應商、合作者、競爭者間共生關系的生態系統。

二、組織平臺化下人員管理轉變

在組織平臺化轉型之下,全職工作的核心人員、獨立的外包人員和彈性工作的自雇人員經由共享平臺連接在一起,共同服務于企業的生態體系。對此,人員管理需要作出轉變,打破邊界:對內,由金字塔式、命令式的等級控制轉向交互式協同;對外,跨越傳統組織邊界,與外界組織、社會交流。

為了更好地感知市場變化,快速組織資源作出反應,前端需要保持規模的小型化、靈活性和敏捷性。對應于小前端的人員管理,首先是去中心化、去權威化、去科層化,以網絡化分工的方式,打造一個個網格單元,即通過充分的授權,形成獨立項目團隊。其次,項目團隊是最接近企業價值最終變現的環節,對項目團隊的管理應強調自組織,在市場機會的驅動下自由組建團隊,應當最大限度地激發激活個體的創造力、能動性。第三,作為自主經營體,鼓勵獨立運營,自負盈虧。

為了解決組織“統”與“分”的矛盾,實現網絡化分工下的“分而不散”,首要的是保障組織愿景與個人愿景充分融合,除了倡導人員關系平等化的文化外,還應該構建組織與個人的利益共同體。例如海爾推崇“人人創客”,力圖將企業與員工的關系轉變為股東與創業者的關系:原海爾員工轉型為在冊員工,由執行任務的被雇傭者轉變為內部創業的合伙人,小微自行組建之后招募的社會成員成為了海爾的在線員工,共同創業,員工為用戶創造價值獲得自身價值,繼而匯聚成海爾企業的整體價值;海爾吸引力大量的外來投資方,同時海爾本身作為小微的大股東,事先與小微建立對賭協議確定合作付費細則和價值分享方案。

同時,“分而不散”需要完善授權和協調機制,人力資源職能部需要扮演好資源提供者與戰略協同者的角色。例如嘗試崗位流動化,基于組織共同的目標,每個人有固定的崗位,但每個人固定的崗位是流動的,人員基于動態的變化實時協同、補位。

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