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走出績效管理的誤區
時間:2020-04-25 09:08:06    點擊:46

績效管理是業內人士公認的管理難題,甚至被列為十大管理難題之首,其管理難度可見一般,而事實上又有著太多的企業失敗的績效管理案例在支撐著這一說法。小編結合自己多年的人力資源以及績效管理的工作經驗,對績效管理的一些常見的誤區進行分析。

一、對待考核的態度與認識方面

1、考核就是對員工的懲罰

【表現】把績效作為淘汰員工的工具,懲罰員工,扣員工工資。

【分析】在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號,認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工,升遷、獎勵優秀的員工。這樣想也不無道理,畢竟對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現,但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在,它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。

【解決辦法】在實踐中,績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷,將考核者與被考核者的對立關系變成互助伙伴關系,考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對于企業而言,績效管理是企業文化的一部分,公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構,提升整體業績,對于員工來說,績效管理營造出了一種積極向上的工作環境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優缺點,及時對自身的發展方向進行修正,從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。

2、為了考核而考核

【表現】把考核當作一個必做的工作,但走走過場,僅此而已。

【分析】一些企業的老板,高層,甚至HR都認為考核是必須要做的,但究竟考核是為了什么,都不清楚,只知道考核是人力資源必須的環節,就好比人每天要吃飯一樣。看見別人的企業都做績效,似乎自己不做就顯得自己不專業。

【解決辦法】

(1)在推行績效考核之前,先理清思路,究竟考核能給公司帶來些什么,通過績效考核,能解決哪些問題。

(2)績效考核的基礎工作做好了沒有,有沒有完善的數據系統,管理機制做支撐。沒有的話,就趕緊補。

3、考核是人力資源部的事情

【表現】各個部門把指標的制訂,績效的實施全都推給了人力資源部。考核變成了人力資源部的獨角戲。

【分析】一些企業的老板,高層都有一種錯誤的認識,認為績效考核是人力資源部的事情,與其他部門無關,績效的溝通,指標的制訂等全部都推給人力資源部,由于人力資源部對業務不熟悉,制訂的指標不符合實際情況,從而導致考核出現偏差。

【解決辦法】

(1)HR自身要轉變思想,考核不是人力資源一個部門的事情。主動學習業務,了解業務知識。

(2)給企業的業務部門、老板等培訓績效管理的思想,轉變他們對績效管理的錯誤理解。

(3)加強溝通,及時的達成一致,確保績效管理實施的整個過程中,都有進行過有效的溝通,不存在分歧。

二、考核工具的選擇方面

1、考核工具選擇上力求新穎

【表現】動不動就平衡記分卡,EVA之類的。總認為工具越先進,考核的效果就越好。

【分析】有這樣思想的人不在少數。這類人把業績的好壞與工具的先進與否劃上了等號,殊不知,管理無定勢,不同的企業環境不同,發展階段不同,管理的方法手段也不同。曾經有某位HR經理為了顯示自己的專業性,極盡負責任地做了一套頗為規范的績效考核方案。整整100多頁的績效考核方案,在交給老板的時候,HR經理好不得意,原以為會得到老板的大力贊揚。殊不知遭到了老板的質疑,我們這樣小的公司,用得著整這么復雜的考核方案嗎?看都看不明白,怎么去執行,怎么去考核?其實我們在工作中不也是在犯這樣的錯誤嗎?總以為流行的就是好的,難度大的就是專業的,就是最棒的。相反很多績效考核死就死在方案太先進上。

【解決辦法】

(1)績效考核是建立在相應的企業的管理基礎上的。我個人的建議是500人以下的企業用KPI,500人以上的企業可以用BSC。當然這只是個人的經驗的總結,也不完全根據這個來。如果一個企業管理基礎比較牢固,已經把戰略目標定的長遠的持續發展上,即使人數還沒有達到500人,我覺得也可以采用BSC等更專業的考核工具。

(2)績效考核需要其他的輔助工具,即使象海爾這樣的大企業在使用績效工具的同時,也會采用OEC等管理工具相配套。績效管理需要與其他管理工具相結合,要學會打組合拳,而不是靠績效管理工具一支獨秀,最終會因支撐不起來而以失敗告終。

2、濫用考核模式

【表現】照抄,照搬先進企業或者同行的考核模式

【分析】不少的HR以為成功的經驗總能復制的,績效考核模式也是這樣,常常在網上碰到不少找人要考核方案的。似乎現成的考核方案就能馬上派上用場似的。其實不然,在一個企業用的好的考核模式不一定在別的企業也好用。

【解決辦法】

了解本企業實際情況,比較各種考核模式,哪種更適合企業。比如一些IT企業,由于研發人才多,以項目為主,就不大適合KPI的考核模式。需要采用項目考核的方式。項目考核的基礎是流程管理和項目管理,那就要整合好各個流程,規范一些表格,基礎工作做好,項目考核的考核模式也就成熟了,運用起來就會方便很多。

三、考核定位方面

1.定位模糊

【表現】考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核,考核流于形式,考核的結果不能充分利用起來,白白耗費了大量的時間和人力、物力。

【解決辦法】

解決考核定位模糊問題,首先,明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效,并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善;這個考核的根本目的明確了,再考慮其他目的,比如考核能找出不足,為培訓工作提供依據,考核能夠通過獎勵先進,刺激大家積極努力的工作等。

其次,明確了考核目的后,還要進行宣傳和溝通,使公司上下都知道考核的目的,考核的定位不光高層要清晰,連基層的員工也要做到及時的宣傳,使整個公司在考核的問題上定位趨于一致。這樣考核的效果才會更好。

2.定位偏差

【表現】片面看待考核的管理目標上,對考核目的的定位過于狹窄。例如,某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

【解決辦法】

前面已經講過明確考核的根本目的,根本目的是為了提升組織績效,其次,明確考核派生作用:考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極形象,從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節來看待,才能對考核進行正確的定位。

3.考評使用不對稱

【表現】考評的結果不能得到明確的體現,應獎者未獎;應罰者未罰;應提者未提;應降者未降。

【分析】考評使用不對稱是企業常見的一個毛病,比如曾經聽某位朋友講起自己的慘痛經歷,在一個企業里做銷售,當初老板說好銷售100萬,獎金可以發10萬元,我達到了這個考核目標后,老板又后悔了,覺得100萬的門檻太低了,要提高銷售額度,并且只給了我1-2萬的獎勵,說要是打到200萬,才給10萬的獎勵。這樣喜歡變卦的老板,對這位朋友的打擊很大,從此,不再信任老板,沒多久就離職了。可見考評使用不對稱對員工的打擊性事多大。

【解決辦法】

明確考核完整系統:完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定,構成一個循環。因此,績效考核首先是為了績效的提升。其次是績效結果的運用能刺激績效提升者繼續提升績效。因此,企業應建立績效運用體系,包括晉升,薪資,培訓等都與績效掛鉤。績效好的人能優先升遷,薪資獎金能得到提高,也能得到優先培訓的機會。而績效差的,將采用負激勵的辦法,去刺激他們提升績效。

4、角色分配上的錯誤

【表現】業務部門常常與HR部門角色顛倒,往往一些考核的工作不是更熟悉業務的業務部門去做,而是對業務部太熟悉的HR部門去做。

【分析】出現這類角色顛倒的問題主要原因在于業務部門不懂績效,HR部門不懂業務。從工作職責上片面的以為績效考核只是HR部門的事情。

【解決辦法】

HR首先需要熟悉業務,只有熟悉了業務,在進行溝通績效方面的問題的時候才能更好的溝通,才能更好的給業務部門以支持和幫助。其次,需要給業務部門培訓和宣傳績效考核的目的,操作方法等。同時也要把績效管理是業務部門的重要管理職責的思想貫穿下去。否則業務部門不重視績效。最后,是建立績效管理的工作職責分配表,表中詳細的描述哪些工作是業務部門做的,哪些是人力資源部做的。職責權限清晰了,績效就不會出現角色分配的問題了。

5、照抄照搬,盲目模仿

【表現】企業懶得設計自己的績效體系,或者因為不懂,于是抱著拿來主義的思想,把別的先進公司的績效考核辦法直接拿過來,或者稍微修改一下。改頭換面就成了自己公司的考核辦法了。

【分析】這類現象出現的原因是績效管理雖然已經流行多年,但成功實施績效管理的公司卻并不多,很多企業有感于績效難做,于是“借鑒”成功企業的績效模式,或者聽別人說某個績效方案在企業里運用成功了,趕緊找人家要來復制。這種借鑒逐漸演變成照抄照搬。而實際上每個企業的實際情況都不相同,其采用的考核方法也不全相同。縱使把一些先進的績效考核方案復制過來,暫時取得了進步,但人力資源管理是一個動態的過程,你能保證這個方案能長期的適應公司的發展嗎?如果不能,那就要想辦法使自己的考核辦法適應企業的發展。

【解決辦法】

分析企業的具體情況,形成適合企業自身的考核體系。比如制造型的企業,與銷售型的企業就有很大的不一樣。IT類的企業又與前兩者有很大的不一樣。所以只有尋找一套適合企業自己的考核辦法才能確保績效考核真正落到實處。

四、指標確定方面

1.指標模糊

【表現】在考評指標中,常有政治覺悟、思想品德、工作態度、向心力、忠誠度等模糊性極強的指標,容易使考評進入主觀誤區。

【分析】在企業的績效考評里,有些HR或者高管總喜歡把考核指標設的貌似很全,為什么叫貌似很全呢,因為有些指標看起來時全了,但實際上沒有任何的意義。比如一些企業考核忠誠度,通常是非常忠誠,很忠誠,比較忠誠,不太忠誠,非常不忠誠。但如何去區分它們之間的差距呢?沒有可量化的標準,這樣模糊指標,只能使考核結果只會使考核變的更加不科學。

【解決辦法】

(1)把一些與業績無關的指標通通拋棄掉。不再設立什么工作態度,忠誠度之類既沒有實際價值,又沒有量化的具體標準的指標。

(2)清晰的界定每個崗位的績效指標。一般從崗位職責,工作計劃等分解而來。找出那些對業績起著決定作用的指標。根據二八定律,20%的指標決定了80%的業績,每個人可能我們能找出幾十個指標。但是我們只需要考核那些決定他80%業績的5-8個關鍵指標即可。

2.不同職位使用同樣指標

【表現】主要表現在一些崗位的考核指標趨于一致

【分析】沒有進行有效的工作分析,對不同職位員工工作的流程與職責沒有明確的認識。尤其科研開發人員、售后服務人員以及管理人員,沒有科學合理公正的評價系統,這樣的后果是很難使他們的工作積極性得到維持和提高,形成不了優勝劣汰的競爭環境。

【解決辦法】

(1)對每個崗位的人員進行有效的工作分析,建立完善的崗位體系。

(2)對不同的崗位進行科學的評估,建立公平公正的崗位價值評估體系。

(3)分析找出每個崗位的關鍵業績指標。

3、片面追求指標量化

【表現】為了量化而量化,但是量化的成本卻沒有考慮。

【分析】出現這類問題主要是考核者的靈活性不夠,沒有權變意識,只知道認死理:量化的指標就是合格的指標。卻沒有考慮這個指標究竟有沒有必要去量化。除了指標可以量化外,還有什么地方需要注意的。比如考核招聘人員的時候總喜歡用通知面試的人數,完成招聘的人數等一些量化指標,卻忽略了招聘回來后的效果。是否這些人都是合格的,試用期有沒有被辭退等等。也就是說只重視數量,沒有重視質量。

【解決辦法】在設定指標的時候,量化沒錯,但也要反思一下質量。

4、考核指標空乏

【表現】考核的指標空洞,沒有多少實際意義,比如工作完成的及時性,準確性等模糊空洞詞語。

【分析】出現這類的問題主要原因在于考核者沒有掌握好指標的量化標準。

【解決辦法】將考核的一些形容詞如及時性,準確性等變成動詞、名詞等。比如考核回款額這個指標的時候,描述為:在五天內完成應收賬款10萬元。而不是:及時的收回賬款。

5、考核內容設計得不好,缺乏針對性。

【表現】主要表現在指標的設計比較籠統,具有大眾化的味道。比如工作態度,創新精神等等這類的指標往往對某個崗位不具備針對性。考核出來的結果自然也就沒有多大的實際意義。

【分析】主要在于一些崗位的職責不明確,導致考核籠統,雷同。

【解決辦法】梳理公司的職責體系,明確每個崗位的責權利。根據二八原則,選取20%的能決定其80%工作業績的5-6個左右的指標作為考核的內容。

五、周期設置方面

1.考核期限固定不變:

【表現】一些企業把考核期限定為一年考核一次,有的是一個季度一次,有的則一個月一次,定下后就一直不變。

【分析】不同的績效指標需要不同的考核周期。

(1)對于任務績效的指標,可能需要較短的考核周期,例如一個月。好處:

A在較短的時間內,考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象,如果都等到年底再進行考核,恐怕就只能憑借主觀的感覺了;

B對工作的產出及時進行評價和反饋,有利于及時地改進工作,避免將問題一起積攢到年底來處理。

(2)對于周邊績效的指標,則適合于在相對較長的時期內進行考核,例如半年或一年,因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性,需較長時間才能得出結論,不過,應在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

(3)高層管理人員一般適合半年或一年一考核。周期短了,容易造成高管追求短期效應,損害公司長遠發展。

(4)基層人員一般適合短期考核比如一個月或一個季度,基層是具體任務的直接執行者,短期內就能看到其執行的效果。

(5)研發人員應當以項目的周期為考核期限。研發的結果好壞要等整個項目結束才知道結果如何,如果以月或者季度考核就會出現,考核周期結束了,項目還沒有做完的情況,那么考評就無從下手。

【解決辦法】具體情況具體分析,不同的情況下采用不同的考核周期。

2.以考核目的定周期:

【表現】考核的目的主要是為了分獎金,那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

【分析】年底要分獎金,于是匆忙弄個年度考核,這個季度公司效益比較好,想發獎金,于是再弄個季度考核。這樣的方式必然導致考核具有隨意性,考核的整體戰略思維不明確。

【解決辦法】根據企業的實際情況去定考核的周期。

3、考核周期過于頻繁

【表現】一些企業的管理層總是希望把考核周期縮小到最小范圍內,因為工資一般是每個月發一次,所以考核也盡量一個月考核一次,這樣做的結果是考核確實是每個月在進行考核,但是因為績效考核需要耗費大量的時間、精力。需要進行大量的數據處理,一些不適合月度考核的企業也跟著月度考核,績效考核的效果必然大打折扣。于是績效考核成了認認真真走形式,漂漂亮亮走過場。

【分析】出現這類問題主要在于管理者沒有認真領悟到績效管理的最終目的,并不是周期越短,考核的越頻繁,績效考核的效果就越好。這種主觀的片面的思想沒有考慮企業為了績效考核所需要付出的人力、物力、時間、精力等各種成本,倉促考核的負面效應甚至會使績效考核的效果變味,使企業的成員不再對績效產生好感。

【解決辦法】根據企業的實際情況去定考核的周期。 

六、考核實施上

1.寬嚴不穩定:

【表現】不同考評者之間常有寬嚴尺度把握不平衡,因此,需要對考評者進行培訓,使其做到按指標的評判。

【分析】主要是考評者與HR部門之間缺少有效的溝通,HR沒有對考評者進行相關的培訓。

【解決辦法】HR作為績效管理的組織者,應當肩負起橋梁作用。為各個部門提供統一的輔導,并組織各個部門之間進行有效的多向溝通,對考評的尺度進行統一的規范。

2.趨中傾向嚴重:

【表現】考評結果大多是既不十分優秀也不特別低下,往往將結論置中等或中等偏上水平。人員相互間的真實差距被掩飾,使考評的價值得不到體現。

【分析】出現這類的問題主要原因在于管理者不敢得罪員工,你好我好大家好的心態來對待考核。沒有真正把考核當作管理的一種有效工具來進行。還有一種可能是管理者沒有一個客觀的量化標準去衡量每個員工的績效,而是主觀的評分。

【解決辦法】盡量讓標準客觀,有依據,打分公正。

3.形式主義傾向:

【表現】相當一部分考評(如員工年終考評)帶有明顯的形式主義傾向,考評結論模糊,難以與其他管理職能(如獎勵、分配)聯結兌現。

【分析】出現這類問題在于管理者對績效的理解不夠深入。或者對績效的目的沒有達成一致,導致考核走形式。

【解決辦法】

(1)對管理者進行績效管理的相關培訓,使其迅速了解管理的目的,意義以及操作方法。

(2)HR對直線部門進行相關的指導,使其操作更加順手。

4.暗箱操作:

【表現】考評常常在領導層進行,使下屬不了解評判意見,考評結論也未能與下屬溝通。

【分析】一旦考核變得不公開化,員工的情緒必然大打折扣。一方面一些上司害怕與員工進行面對面的績效溝通,往往分數打出來了,不去跟員工溝通,員工則不知道自己究竟哪些地方需要改進,那些地方需要加強。

【解決辦法】

(1)考評真正做到公平、公正。以客觀事實為依據進行給分。

(2)進行充分的績效溝通,使員工知道哪些需要改進,哪些需要加強,下屬對上司的評分是否有異議等。

5.干擾效應:

(1).暈輪效應

【表現】考核者如果發現了某人在某方面符合自己的理想,就好象給這個人套上一個光環一樣,誤以為他在所有方面都是好的,因此影響考核者對被考核者作出客觀正確的評價。

【分析】很多人都會犯這類毛病,但自己又是不經意間犯的。不容易覺察和改變。但往往會影響一個人的客觀判斷。

【解決辦法】

①盡量做一些書面的記錄,平時方便翻閱,檢查。

②對員工的考核要以一些數據和事實作為評分的依據,而不是拍腦袋決定的。

(2)首因效應

【表現】根據心理學的記憶規律,考核者往往對“第一印象”記憶較深,從而使考核結果不能反映被考核者的真實情況。

【分析】人都有第一印象。但這對于被考核來說卻是不公平的。第一印象并沒有反應其真實的狀況。光憑第一印象就給被考核者下結論就顯得為時過早。

【解決辦法】對需要考核的指標進行一一的客觀評估。評估的標準和依據應該是客觀的事實和數據。

(3)定勢效應

【表現】是指人們根據過去的經驗和習慣的思維方式,在頭腦中形成對人或事物不正確的看法。

【分析】每個人的思維方式和過去的經歷不同,就決定了每個人心目中對人或事物的看法的標準不同,當一直把錯誤的觀點當做習慣的時候,這就形成一種錯誤的思維定勢。這種思維定勢會給對方造成極其不好的影響。

【解決辦法】評判應以量化數據為基礎,最大限度地避免干擾。 

6.重考評輕改進:

【表現】沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮,孤立地看待考核,因此不能夠重視考核前期與后期的相關工作。

【分析】管理層想當然的以為考核就是打分,忽略了考核結束后,績效的提升上。績效管理是一個PDCA循環。績效考核只是其中的一個環節。

【解決辦法】充分認識并做好考核與其它管理環節的銜接。考評者應依據考核結果反饋,有針對性地對下屬進行考評指導談話,制定今后工作改進的方案。

7、只注重個人績效

【表現】只看重個人績效的好壞,而忽略了團隊績效的提升。

【分析】管理者往往認為只有把績效指標分攤到個人,考察個人的績效就能完全評價一個人工作的好壞,其實這樣實際上割裂了考核的周邊相關性。曾經有這樣的一個案例某個車間的工人下班的時候發現工廠的機器旁邊的玻璃門沒有關上。他想,反正這個也不是考核的內容,事不關己,高高掛起。

【解決辦法】考核除了要考個人的績效外還要考核部分與相關流程關聯的內容。

七、考核結果方面

1、忽略績效反饋

【表現】績效考核打完分就認為考核結束了。卻忽略了與下屬進行績效的反饋,告訴對方績效的成績,需要改進的地方,以及值得繼續發揚的地方。

【分析】把績效管理當作了績效考核,沒有考慮績效管理是一個循環。

【解決辦法】建立完整的績效管理體系,用PDCA的工具將績效管理串聯起來,考核結束,就需要進行相應的反饋。

2、對考核結果的運用與處理方式不當

【表現】績效考核結束了,就直接把結果與獎金掛鉤,認為獎金兌現就是對考核的處理方式。

【分析】主要在于管理者片面的認為考核就是發獎金,忽略了考核結果的更多的用處,比如晉升,培訓等。

【解決辦法】對考核結果進行整體評估,從培訓需求、干部考察等各個方面進行系統的分析,并運用到選、育、用、留等多個環節中來。 

3、考核結果失效

【表現】考核的結果不具備真實性和客觀性,比如出現分數扎堆現象。考核過于主觀。考核標準的理解不一致等。

【分析】一方面是考核的標準沒有客觀可量化。二是沒有進行充分的績效溝通,三是對考核的作用理解的不深。

【解決辦法】對考核的標準進行考核前的充分溝通,達成一致。考核評估的過程中也遵循客觀公正的辦法。

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